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《第四期》
以前期的改革為基礎，1999年後進入4號概念店 (Concept IV store) 時期：店面積略小、保留並新增高科技實際體驗園地、強調服務的重要，以「幫助顧客享受科技的樂趣」為主軸，營造沒有壓力、讓顧客能與銷售人員互動的環境。此舉讓其營收持續成長至超越100億美元的門檻，也讓 Best Buy 進入史坦普五百大企業的行列。
2000年後，Best Buy 開始以收購為擴張手段，與其他廠商合作充實自己的網路銷售平台，透過收購，Best Buy將實體店調整成以強化MP3播放器、手機、遊戲周邊產品的銷售為主，並且藉由在鄉鎮的購物中心，擴張接觸的顧客族群，而同時也面臨更多挑戰 - 音樂銷售業務由於網路音樂下載、批發店更便宜CD的打擊而逐漸縮水，加上911事件影響購物中心客流，Best Buy 只好宣佈出售Musicland事業部，認列4億的商譽折損，對 Best Buy 而言，是一個「很昂貴的教訓」；另一個教訓則來自海外，在中國，買斷產品後以銷售員在賣場促銷、賺取差價的美國旗艦店模式不管用，反倒是分租銷售區域讓廠商進駐，收場地費的營運模式比較有辦法獲利，因為中國消費者較不願支付銷售員溢價；且因為 Best Buy 在中國的採購議價優勢還不夠，無法以更低價採購商品，此時若 產品買斷，只會壓縮獲利空間。讓 Best Buy 了解到依照地域性調整商業模式的重要性，除了解當地的消費習慣，也需要知道在當地的商業生態下要如何「變形」，才有辦法增加市占。
《現在》
Best Buy 正經歷第五個轉型期 – 一開始需調整成本結構，關店、裁員、調整IT相關售後服務與採購策略，至2015年前需達到節省8億美元的目標；接著另一個重點是店面的轉型 – 減少平均店面積、增加據點、設計大型體驗空間的新店型、將歐洲營運成功的Best Buy Mobile（小型便攜式電子產品商店）推廣回美國與中國、提高員工訓練、啟用新的績效獎勵制度等。
讀者可能會疑惑，過去 Best Buy 做了那麼多改變，對於實際營運成效的影響是多少？營運效益變化可從ROIC圖中反映出來：
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但對於大眾的觀感是否也同樣有正面影響？
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參考上圖，追蹤 Best Buy 過去二十年策略舉措的改變對營收與利潤產生的影響，發現其市價起伏與NOPLAT成長率較有同步性，但跟總營收成長、淨利、每股盈餘、投入資本成長率較無關聯性。簡單說，如果策略奏效，讓NOPLAT有相對的成長幅度，市場上就會有較正向反應。而 Best Buy 相較其他零售同業這樣的狀況較明顯。
Best Buy 現在面對的，並非電子消費市場萎縮，而是消費者購物喜好改變，這在他與其他零售業者的年報中，是個重複出現、必須持續思考的老問題，而他回應這問題的答案就是店型的轉變。成長到一定程度，失去彈性與靈活度是所有企業 – 甚至是被Best Buy拉下零售舞台的 Circuit City 破產前一直在試圖解決的問題。而他這次轉型會不會如同1997年的改革一般有效，任何人都還無法有定論；一個事業如何發展是難以百分之百預測準確的，但其升起與落下並非一夕發生，以股東或事業分析者的角度，你無法對企業的策略與執行付責任、也不見得可以（或應該）干涉，這時候要做的，應該是以明智的眼光分析，將價格對照企業過去創造出的營運成果，在合理時投入，並且儘可能多幫自己找尋這些營運狀況與價格相比較划算的機會，平衡自己在判斷 的錯誤。
顯然，論成長態勢跟資優程度，Best Buy目前都不是零售戰遊戲的贏家，但若站在成立資本事業的角度而言，只選擇贏家卻未必是最好的策略，因為在所有人追捧下其身價只會水漲船高 - 就跟人人都喜歡女神沈佳宜，但不見得追得到；與其一直等待或追高，不如換個角度，隨時保有找尋當時較低價格事業的雷達，以夠低的成本、且儘早開始投入，建立一個多元的資本事業，較長的持有期也可以給予更多決策調整空間，這樣經過持續不斷的投入與累積，才能享有資本事業彈性與多樣性的優點。
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